案例簡介
某大型公立醫(yī)院建設項目，醫(yī)院方作為建設單位，資金來源為全額政府固定資產(chǎn)投資。當?shù)匕l(fā)展改革部門向醫(yī)院方批復了項目的可行性研究報告。項目前期階段，醫(yī)院方作為招標人組織完成了勘察、設計招標工作。此后不久，該項目轉(zhuǎn)而實施代建制模式，由地方醫(yī)院行政主管部門作為代建委托人，由專業(yè)化的管理公司作為代建受托人，醫(yī)院方則作為使用人。三方簽訂了代建委托合同，由地方醫(yī)院行政主管部門會同使用人共同委托代建人。在后期的項目施工總承包與監(jiān)理招標中，醫(yī)院方指出，既然項目實施代建制模式，理應由代建人作為招標人組織開展招標活動，而醫(yī)院方角色已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)槭褂萌�，不應再承擔招標人責任并享受招標人�?quán)利，也不應再履行招標人義務。但代建人認為，項目批復中醫(yī)院方是建設單位，根據(jù)我國現(xiàn)行法律制度的規(guī)定，既然作為建設單位，醫(yī)院方就應作為招標人，其招標人的角色不可隨意更改。為此，雙方出現(xiàn)了嚴重的意見分歧。
問題1：案例中醫(yī)院方和代建人關(guān)于招標人角色的看法，誰的觀點正確？
分析：上述案例中，代建人的觀點是正確的。項目由醫(yī)院方發(fā)起立項，立項文件批復醫(yī)院方作為建設單位，就標志著其角色以及對應的主體責任已經(jīng)鎖定，不應隨著項目實施模式的改變而變化。《招標投標法》第八條規(guī)定，“招標人是依照本法規(guī)定提出招標項目、進行招標的法人或者其他組織”。招標人的角色一經(jīng)確定，就不能轉(zhuǎn)換。上述案例中，項目顯然是由醫(yī)院方提出建設的，而后來代建人轉(zhuǎn)變?yōu)檎袠巳私巧�，明顯缺乏法律支持。
問題2：代建制模式下，應如何做好招標活動的組織和管理，代建人與建設單位之間應如何科學分工和高效協(xié)作？
分析：代建制模式下，招標活動的組織與管理應秉承建設單位授權(quán)為委托代建人的方式予以執(zhí)行和分工。就招標活動而言，代建人可以在一些必要的環(huán)節(jié)代替招標人履行義務、行使權(quán)利和承擔責任。但需要指出的是，并非所有責任、義務和權(quán)利均可由代建人代為行使，需要結(jié)合實際情形分析法律所規(guī)定的具體程序或行為的性質(zhì)。如開標會上，招標人代表應由招標人擬派；評標過程中，招標人代表應為來自招標人單位的在職人員。但在現(xiàn)場踏勘環(huán)節(jié)，代建人則可代替招標人組織進行。此外，所有簽章手續(xù)均應由招標人完成，并需加蓋招標人單位的公章。
問題3：代建人主體地位的局限性如何？
分析：代建人作為實際組織項目建設實施的管理單位，在我國現(xiàn)行體制下，其并非項目的立項單位，也不是項目的建設單位，故其無法完全承擔建設主體的責任，并行使建設主體的權(quán)利和義務，只能在建設單位授權(quán)范圍內(nèi)組織開展項目建設管理工作。目前，代建人的主體地位并未得到法律的明確承認，其開展工作的程度與過程缺乏相應的法律規(guī)制與約定。由此可以看出，作為專業(yè)化的管理人，代建人實施管理過程對權(quán)利、義務、責任的深度依賴與其主體地位缺乏立法保障而導致其權(quán)利、義務、責任受限之間存在著明顯矛盾。
